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王梓木董事长:良好的公司治理是公司健康发展的生命线

发布时间:2018-04-18

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4月16日至17日,中国银行保险监督管理委员会召开中小银行及保险公司公司治理培训座谈会,总结分析公司治理经验与问题,明确下一步工作目标和治理重点。中国银行保险监督管理委员会党委书记、主席郭树清出席会议并发表重要讲话。

中国银行保险监督管理委员会党委委员出席会议。国有重点金融机构监事会主席,会机关各部门主要负责同志参加会议。全国性股份制商业银行董事长、行长、监事长,部分城市商业银行、农村商业银行、保险公司董事长参会并进行了经验交流和分组座谈。会议还邀请了有关专家作了公司治理专题报告。

 

 

16日上午,华泰保险集团董事长兼CEO王梓木作为保险公司唯一代表,以《良好的公司治理是公司健康发展的生命线》为题,在会上作专题报告,分享华泰保险公司治理的经验,对行业目前遇到的公司治理问题和挑战进行分析,并提出有针对性的建议。

王梓木董事长总结了华泰保险20多年发展历程。华泰保险集团的前身是1996年成立的华泰财产保险股份有限公司。经过20多年的发展,华泰保险依靠内生式增长,逐步发展成为一家集财险、寿险、资产管理、基金于一体的综合性金融保险集团。截至2017年底,集团共下设子公司7家,正式员工总计6841人,净资产130亿,总资产400多亿,管理资产规模2000多亿。

一路走来,华泰保险经历风风雨雨,穿越崎岖不平,走得不是很快,做得也不是很大,但是走得很稳,很扎实,坚守了保险的本质,也坚守了诚信、规范和创新发展的初衷。我们一路奔波,历经国家发展的四个“五年计划”和两次重大战略转型,取得了不同阶段的成果。不论外界环境如何变化,华泰保险始终坚持走规范经营和稳健发展之路,力求成为中国保险市场一股健康的力量。

王梓木董事长表示,华泰保险追求利润和稳健经营的风格与公司治理结构有着密切联系。华泰管理层始终在董事会领导下工作,处理好所有者和经营者的关系,致力于实现股东利益的最大化。对股东利益的尊重,是华泰保险公司治理的一贯原则。公司严格遵照公司法、监管规定和公司章程行事,管理十分透明,管理层作为公司长远利益的相关者一直保持良好的股东关系。

华泰的众多股东给予了管理层极大的信任和激励,管理层也给股东最大的诚信和回报。华泰成立20周年时,华泰的创始股东不仅通过分红收回了最初的投资,而且以每股净资产计算的原始投资仅账面增值已接近8倍,按照市场交易价格增值则超过17倍。

华泰自成立起即推行混合所有制,既包含国有股东,也包含民营股东,后引入外资股东,期初国有股东占绝大多数,我们称为“国有民营”,其实就是混合所有制。20年间,虽主要股东国有与民营出现较大更迭,但是华泰公司坚持规范的治理,就能保持公司经营的稳定。混合所有制和股权相对分散,要求管理者对全体股东负责,而不是对其中的单一股东负责,更适合公司的法人治理发挥作用,提高公司的竞争力和生命力。

好的公司治理能保证优秀企业家走上领导岗位,并且有一定的连续性。混合所有制由于出资人的不同,更适合采用市场化原则选择任用企业领导人,给予其有市场竞争力的薪酬,承担企业的责任和风险并分享企业收益,从而成长为真正具有独立人格的企业家。

 

 

王梓木董事长介绍,长期以来,华泰保险董事会在公司治理中发挥了重要作用,向上杜绝了个别大股东说了算,向下限制了管理层内部人控制。董事会与股东、管理层之间相互信任、相互制约、休戚与共,共同推动公司的成长。

华泰保险早在2002年就建立了董事会专门委员会制度,专委会就公司重大事项预先深入讨论,给出意见,提交董事会审议决定,提高董事会决策的质量和效率。目前华泰保险集团董事会下设战略及预算管理委员会、提名与薪酬委员会、资产负债管理委员会、风险管理委员会和审计委员会5个专门委员会,各委员会按照议事规则,分工明确、职责清晰,从各自的专业角度协助董事会工作。

王梓木董事长指出,公司治理决定公司活多久,公司文化决定公司长多大。公司最后的竞争,将归结于公司治理与公司文化的竞争。好的公司治理能够实现公司的长治久安,但公司治理是否到位,是否真正发挥作用,很大程度上取决于公司主要领导人的文化和价值取向。

华泰保险的公司文化经历了四个发展阶段:制度文化、责任文化、绩效文化与合作文化。制度文化强调用制度选择人、培养人、淘汰人。在制度面前人人平等。制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化。合作文化基于人性的平等与尊重,最能激发人的活力与创造力。合作文化不仅存在于公司内部管理,还存在于公司与客户之间,与股东之间,甚至与竞争对手之间。

关于公司治理与社会责任,王梓木董事长认为,好的公司治理不仅要能创造商业价值,还要努力承担社会责任。华泰保险长期以来都将公司价值定义为客户、股东和员工三者利益的统一。三者的关系就如同一个等边三角形,三条边只有同步延伸,三角形的总面积亦即公司价值才能最大化。优秀企业还应主动追求企业的社会价值最大化,而不仅是商业价值的最大化,努力担负起社会责任,并且不断赋予其广泛和新鲜的内容,包括提供就业机会、开发创业平台、拥抱科技革命、推动节能环保、促进环境友好、拓展绿色金融、大力扶贫济困、实现各类人群的平等发展与社会共同进步。

原中国保监会于2006年发布《关于规范保险公司治理结构的指导意见(试行)》,标志着偿付能力、公司治理、市场行为“三支柱”保险监管架构初步形成。

王梓木董事长认为,偿付能力监管和市场行为监管是治标的,公司治理监管是治本的,一些公司出现重大问题与治理结构关系密切。这些问题及挑战包括:一是大股东成为实际控制人的挑战,公司治理能否有效发挥作用,尤其是中小金融机构如何避免沦为大股东的融资平台;二是保险公司单一大股东股权比例上限由过去的20%提高到33%,如何有效实现股权穿透式管理,如何看待股东一致行动计划;三是控制类股东与保险公司的关联交易如何把握;四是如何发挥党组织在公司治理中的作用,在党委权利和股东权利来源分离的公司,如何处理好公司治理与党的领导的关系;五是如何建立公司董事的追责制等。

他建议:一是基于公司治理所有权与经营权分离的原则,严格限制控制类股东直接向保险公司委派经营管理者;二是监管机构对股权采取穿透式监管,严禁股权代持,限制一致行动人计划,避免大股东操纵金融机构;三是确保独立董事的数量和质量,更好地发挥独立董事的作用;四是采取新的有效措施,加强对公司治理的差异化监管力度;五是建立市场化退出机制,监管驱逐劣币,保护良币,让问题公司退出是对市场最大的警示、最好的修复。